專(zhuān)訪(fǎng)武漢復(fù)地房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司人力資源部總監(jiān) 周軻

　　復(fù)地是復(fù)星集團(tuán)的創(chuàng)始成員企業(yè)，中國(guó)大型的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和投資集團(tuán)公司。2013年房地產(chǎn)宏觀(guān)調(diào)控持續(xù)，面對(duì)復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境，很多傳統(tǒng)住宅開(kāi)發(fā)商都對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了調(diào)整，從單一的住宅地產(chǎn)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閺?fù)合地產(chǎn)。然而，同樣站在變革關(guān)口的復(fù)地，發(fā)展速度卻并沒(méi)放緩，整體經(jīng)營(yíng)實(shí)力穩(wěn)步提升，武漢復(fù)地單盤(pán)銷(xiāo)售額在上半年排名全武漢第一。

　　2012年，武漢復(fù)地的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?cè)趶?fù)地全國(guó)16個(gè)城市公司首屈一指，這得益于復(fù)地首先在武漢啟動(dòng)的全國(guó)化戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略支撐體系需要持續(xù)引進(jìn)并培養(yǎng)優(yōu)秀人才。武漢復(fù)地正是意識(shí)到了這一點(diǎn)，在思考如何改變商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式的同時(shí)，不忘持續(xù)關(guān)注并加強(qiáng)人才培養(yǎng)，從而提高自身的綜合競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展力。

（武漢復(fù)地房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司人力資源部總監(jiān) 周軻）

以人為藍(lán)圖

　　從1994年開(kāi)始房地產(chǎn)業(yè)務(wù)以來(lái)，復(fù)地一直實(shí)踐著“以人為藍(lán)圖”的理念，這里的“人”不僅僅指客戶(hù)，員工也是其中重要的組成部分，“以發(fā)展來(lái)吸引人，以事業(yè)來(lái)凝聚人，以工作來(lái)培養(yǎng)人，以業(yè)績(jī)來(lái)考核人”的人才觀(guān)將復(fù)地的進(jìn)步和員工個(gè)人價(jià)值的提升緊密關(guān)聯(lián)。

　　與制造業(yè)的人員結(jié)構(gòu)和產(chǎn)值規(guī)模不同，房地產(chǎn)企業(yè)做到兩三千人就已算大企業(yè)，武漢復(fù)地的八十多位地產(chǎn)專(zhuān)業(yè)人員，每年做到三十多個(gè)億，可見(jiàn)人均產(chǎn)值之高。

　　房地產(chǎn)整個(gè)市場(chǎng)形勢(shì)嚴(yán)峻的情況下，經(jīng)營(yíng)模式的改革又推動(dòng)房地產(chǎn)人才新一輪的優(yōu)勝劣汰，而在武漢復(fù)地，不但員工主動(dòng)離職率從2011年的14%降低為2012年的6%，還保持了行業(yè)內(nèi)較高的人均產(chǎn)值水平，這是什么原因呢？原來(lái)武漢復(fù)地自2010年起推行了“地產(chǎn)專(zhuān)業(yè)人員晉級(jí)體系”，公平地將績(jī)效考核結(jié)果與員工年度調(diào)薪及崗位晉升掛鉤，根據(jù)量化指標(biāo)找出人才間的軸距，開(kāi)啟地產(chǎn)人才培養(yǎng)的新模式。晉級(jí)體系一方面指引公司更加清晰地進(jìn)行人才布局和儲(chǔ)備，另一方面為員工提供階梯化、明晰化的職業(yè)發(fā)展路徑，從基礎(chǔ)層面開(kāi)始進(jìn)行人才的建設(shè)，確保了各類(lèi)人才的持續(xù)供給，實(shí)現(xiàn)公司和員工價(jià)值的最大化。

超脫于“選用育留”的框架

　　地產(chǎn)業(yè)的變革促使開(kāi)發(fā)商們加快進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)的步伐，武漢復(fù)地也積極調(diào)整了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，重新布局商業(yè)產(chǎn)品線(xiàn)，人力資源部門(mén)早早提出了建立商業(yè)團(tuán)隊(duì)的規(guī)劃，“商業(yè)的產(chǎn)值比住宅的大，要規(guī)模性發(fā)展就得提前介入商業(yè)，尋求并培養(yǎng)商業(yè)地產(chǎn)專(zhuān)業(yè)人才”，武漢復(fù)地房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司人力資源部總監(jiān)周軻表示。

　　成為公司業(yè)績(jī)的核心驅(qū)動(dòng)者、變革的推動(dòng)者和所有內(nèi)部客戶(hù)的戰(zhàn)略伙伴是武漢復(fù)地人力資源的重要使命。

　　“我們常說(shuō)人力資源是企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴，武漢復(fù)地可以做到這一點(diǎn)”，周軻說(shuō)道，“在參與變革的時(shí)候，人力資源部門(mén)要超脫于‘選用育留’的框架，人力資源在任何時(shí)候都要把人和公司放在一起來(lái)考量，只站在員工或只站在公司的角度都是不對(duì)的。”面對(duì)變革，復(fù)地人力資源更關(guān)心的是團(tuán)隊(duì)的梯隊(duì)建設(shè)，企業(yè)文化、工作氛圍，公司戰(zhàn)略如何具體落地。

　　“比起人才的‘選用育留’，我們更關(guān)注于在市場(chǎng)環(huán)境下不斷地介入調(diào)整需要進(jìn)行的項(xiàng)目數(shù)量，人才招募方式及配比，工作流程和機(jī)制，員工福利等，”周軻強(qiáng)調(diào)，“在與業(yè)務(wù)部門(mén)溝通時(shí)，成為老板的戰(zhàn)略合作伙伴前，人力資源部門(mén)必須首先成為對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)具有強(qiáng)大影響力的兄弟，能夠和所有的項(xiàng)目總、成本總、營(yíng)銷(xiāo)總等等進(jìn)行良好的溝通，這是成為所謂的戰(zhàn)略合作伙伴的基礎(chǔ)?！?/span>

【對(duì)話(huà)】
房地產(chǎn)業(yè)的“黃金十年”已經(jīng)過(guò)去了，很多傳統(tǒng)住宅開(kāi)發(fā)商都調(diào)整了企業(yè)發(fā)展策略，復(fù)地是如何看待變革的？
　　周軻：復(fù)地也面臨著組織變革的關(guān)口。我們看到全國(guó)性的企業(yè)越做越大，品牌力度似乎越來(lái)越強(qiáng)，但從行業(yè)趨勢(shì)的角度重新考量房地產(chǎn)業(yè)的變革，我們必須清晰地認(rèn)識(shí)到，房地產(chǎn)“黃金十年”的急劇發(fā)展并非企業(yè)本身的能力造成，是整個(gè)行業(yè)受城鎮(zhèn)化而膨脹。在如今行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)差距和集中程度以及政策導(dǎo)向不太有利的情況下，才會(huì)顯現(xiàn)市場(chǎng)真正的特性，房地產(chǎn)不是通用消費(fèi)型市場(chǎng)，而是長(zhǎng)尾市場(chǎng)。每個(gè)省市的消費(fèi)習(xí)慣及購(gòu)買(mǎi)沖動(dòng)、政府的政策都是不一樣的，區(qū)域深耕化是房地產(chǎn)業(yè)未來(lái)五至十年變革的一個(gè)非常重要的市場(chǎng)方向，這對(duì)房地產(chǎn)集團(tuán)化的企業(yè)提出了挑戰(zhàn)。

　　房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展到兩三千人已屬大規(guī)模，隨之形成的官僚體制、中央集權(quán)導(dǎo)致“大企業(yè)病”的產(chǎn)生，使集團(tuán)管控模式面臨挑戰(zhàn)。所以，在區(qū)域化的過(guò)程中需要深入地、更有授權(quán)性地發(fā)展區(qū)域經(jīng)濟(jì)，從而擁有更多自主權(quán)。通用性產(chǎn)品不考慮當(dāng)?shù)卣吆蛥^(qū)域客戶(hù)需求的快速開(kāi)發(fā)模式很難保持長(zhǎng)久的生命力。對(duì)于任何房地產(chǎn)集團(tuán)性的企業(yè)來(lái)說(shuō)，真正面臨的變革來(lái)自于市場(chǎng)的變化和房地產(chǎn)特性的不斷凸顯，行業(yè)紅利不斷縮小的情況下，組織內(nèi)部環(huán)境帶來(lái)的挑戰(zhàn)也促使了變革。

人力資源部門(mén)參與變革須具備哪些條件？
　　周軻：第一，與老板之間要互相信任。這份信任建立在感情和能力的基礎(chǔ)之上，老板要充分認(rèn)可你的思維能力，你跟他才可能有平等對(duì)話(huà)機(jī)制，否則就只是一個(gè)被業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的執(zhí)行者；第二，做事要有前瞻性。無(wú)論在業(yè)務(wù)層面還是戰(zhàn)略層面，在做決策的時(shí)候要考慮到業(yè)務(wù)的發(fā)展應(yīng)該與公司的收益成正比，從而形成良性循環(huán)，盡量避免發(fā)展了某些業(yè)務(wù)反而導(dǎo)致公司的不穩(wěn)定。去年，我向公司高層提議建立商業(yè)團(tuán)隊(duì)，因?yàn)槲覀円恢睂?zhuān)注于住宅部分，起初意向不大的他到了今年漸漸覺(jué)得這個(gè)決定是對(duì)的，因?yàn)椤?. 商業(yè)產(chǎn)值要比住宅產(chǎn)值更大；2. 區(qū)域公司的發(fā)展光靠住宅這一條腿走路是不夠的，商業(yè)的復(fù)雜程度比住宅的高，做好這一塊對(duì)于公司競(jìng)爭(zhēng)力的提升、組織架構(gòu)的完善和整體的投資實(shí)力是非常必要的；3. 目前市場(chǎng)已沒(méi)有單純的住宅用品，政府給出的通常是7:3或4:6的商業(yè)配比，住宅好銷(xiāo)、快銷(xiāo)，政府的地卻越來(lái)越少。對(duì)人力資源管理者而言，參與變革需要多觀(guān)察行業(yè)、業(yè)務(wù)的發(fā)展，參與到經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中，在推動(dòng)改良或革命的過(guò)程中，我們需要的勇氣、智慧和能力以及對(duì)人性透徹的認(rèn)識(shí)，都要不斷地得到提升。

人力資源部門(mén)在組織變革中起到了什么樣的作用？
　　周軻：變革的原因更多來(lái)自于環(huán)境劇烈的變化，只有真切看到了未來(lái)可能面臨的挑戰(zhàn)，才有勇氣進(jìn)行變革，人力資源這時(shí)要扮演兩個(gè)角色：自評(píng)者與溝通者。

　　自評(píng)，就是在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行實(shí)際落地的自我批判。我們推行的“地產(chǎn)專(zhuān)業(yè)人員晉級(jí)體系”，從員工加入公司起，我們會(huì)在內(nèi)部對(duì)其設(shè)置相應(yīng)的職等，稱(chēng)之為“成長(zhǎng)地圖”，每年以公開(kāi)的形式對(duì)員工的知識(shí)貢獻(xiàn)（包括培訓(xùn)分享、崗位心得等）、關(guān)鍵貢獻(xiàn)、日?？?jī)效考核，以及360度考評(píng)這四項(xiàng)關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行考核。判斷人才的高中低檔需要合理的標(biāo)準(zhǔn)，就像A、B、C級(jí)車(chē)的區(qū)別在于軸距的不同，我們會(huì)在這四項(xiàng)指標(biāo)里量化地進(jìn)行判斷，找出人才的軸距，從主管到經(jīng)理、從經(jīng)理到總監(jiān)、從總監(jiān)到部門(mén)管理者，對(duì)地產(chǎn)行業(yè)來(lái)說(shuō)，這樣的人才培養(yǎng)具有很大的階梯性。此外，我們還提倡培養(yǎng)崗位上的復(fù)合型人才，任何一個(gè)崗位上的專(zhuān)業(yè)人員，越往房地產(chǎn)的高級(jí)崗位上走，其復(fù)合性會(huì)越強(qiáng)，針對(duì)這種情況，我們要求公司每個(gè)部門(mén)的員工每個(gè)月寫(xiě)一篇自我反省，內(nèi)容包括工作中遇到的問(wèn)題、解決問(wèn)題的方案以及心得。在全公司推廣這項(xiàng)行動(dòng)之前，我在本部門(mén)試推了半年，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并做出合適的模板，我們希望員工感受到崗位心得對(duì)專(zhuān)業(yè)晉級(jí)的幫助。公司每個(gè)月會(huì)選二至三篇優(yōu)秀的崗位心得讓作者上臺(tái)分享，包括對(duì)公司政策的理解甚至對(duì)管理層的批判，效果顯著，得到了高層的肯定和贊賞。我們作為咨詢(xún)者、變革的推動(dòng)者，要把變革的思路落地到所有的管理機(jī)制中，同時(shí)，還要有強(qiáng)大的、堅(jiān)持的推動(dòng)力。

　　另外一點(diǎn)就是溝通，在執(zhí)行層面，我們?nèi)绾闻c公司老總、公司各部門(mén)進(jìn)行溝通；在戰(zhàn)略層面，如何正確看待集團(tuán)和區(qū)域公司間的關(guān)系，影響集團(tuán)優(yōu)化操控、管理模式，優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制，這些都需要人力資源部門(mén)在各個(gè)層面進(jìn)行大量的溝通。人力資源要做好伙伴，它本身就是業(yè)務(wù)的一部分，不應(yīng)該把自己和業(yè)務(wù)伙伴、老板對(duì)立起來(lái)。我和業(yè)務(wù)伙伴一同參加某管理學(xué)院的經(jīng)理人培訓(xùn)時(shí)，講師提出一個(gè)問(wèn)題——人力資源最大的客戶(hù)是誰(shuí)？很多人的答案是老板，而我堅(jiān)持認(rèn)為是員工和中層干部。人力資源部門(mén)應(yīng)該以專(zhuān)業(yè)能力去實(shí)現(xiàn)老板所期望實(shí)現(xiàn)的價(jià)值，你的價(jià)值點(diǎn)在哪出現(xiàn)，你的客戶(hù)就在哪里，要通過(guò)自己價(jià)值的綻放點(diǎn)去尋找客戶(hù)，所以我的客戶(hù)、核心關(guān)系人應(yīng)是普通員工以及中層管理干部，幫老板把這些人處理好就是人力資源最大的成果。

　　變革不是一個(gè)口號(hào)，而是對(duì)公司成長(zhǎng)真正有利的行為，它是在利益和現(xiàn)實(shí)中不斷向更好的方向前進(jìn)的一種妥協(xié)，這是個(gè)十分漫長(zhǎng)的過(guò)程。

在推行新的人才培養(yǎng)制度時(shí)，員工會(huì)有抵觸，你們是如何應(yīng)對(duì)這種情況的呢？
　　周軻：首先要有足夠的威信，這一點(diǎn)非常關(guān)鍵，我們公司的人力行政部門(mén)就相對(duì)強(qiáng)勢(shì)。第二，要和業(yè)務(wù)部門(mén)管理者成為關(guān)系融洽的合作伙伴，讓他們明白我們不會(huì)無(wú)緣無(wú)故做沒(méi)有道理的事情，得到他們的幫助我們就會(huì)事半功倍，比如成本、營(yíng)銷(xiāo)、設(shè)計(jì)的老總可以在運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的打造、人員穩(wěn)定性等方面協(xié)助我們解決很多問(wèn)題。第三，要取得老板的支持。就拿崗位心得舉例，我在自己部門(mén)試點(diǎn)了半年，這中間可能會(huì)出現(xiàn)什么問(wèn)題和推行這個(gè)東西的意義，起初可能別人看不到，但我心里很清楚。我們?cè)诤芏喾矫鎸?duì)員工是非常寬容的，福利也頗具競(jìng)爭(zhēng)力，所以我們?cè)谕菩羞@些事時(shí)比較有底氣。堅(jiān)持推行了三個(gè)月后，得到公司重要管理團(tuán)隊(duì)成員在大會(huì)上的認(rèn)可，慢慢地，大家也就接受了。

專(zhuān)業(yè)晉級(jí)體系現(xiàn)在有了哪些成效？后續(xù)會(huì)做什么改進(jìn)？
　　周軻：“專(zhuān)業(yè)晉級(jí)”是為了解決員工在專(zhuān)業(yè)通道的職業(yè)發(fā)展階梯和標(biāo)準(zhǔn)分級(jí)，職業(yè)發(fā)展的定期機(jī)會(huì)和內(nèi)部公平性，以及企業(yè)人才激勵(lì)、儲(chǔ)備和布局一系列問(wèn)題而采取的有意義的系統(tǒng)項(xiàng)目工具。從理念的層面來(lái)說(shuō)，我們建立這個(gè)體系，希望它——1. 具有導(dǎo)向意義：我們?cè)趯?zhuān)業(yè)晉級(jí)體系中提出了，我們需要的是“專(zhuān)業(yè)內(nèi)復(fù)合人才”的職業(yè)發(fā)展導(dǎo)向；2. 簡(jiǎn)單可行、標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格：在此基礎(chǔ)上，考慮行業(yè)和復(fù)地實(shí)際情況，根據(jù)通行的人才劃分標(biāo)準(zhǔn)在專(zhuān)業(yè)通道劃分為“助理—專(zhuān)員—主管—專(zhuān)業(yè)經(jīng)理—高級(jí)專(zhuān)業(yè)經(jīng)理—專(zhuān)業(yè)助理總監(jiān)—專(zhuān)業(yè)副總監(jiān)—專(zhuān)業(yè)總監(jiān)”八個(gè)級(jí)別，并制定了清晰嚴(yán)格的劃分標(biāo)準(zhǔn)，定級(jí)要素和分級(jí)評(píng)估方法，最終形成統(tǒng)一的各專(zhuān)業(yè)晉級(jí)標(biāo)準(zhǔn)；3. 給員工帶來(lái)實(shí)質(zhì)回報(bào)：就是我們企業(yè)把員工看成需要尊重、發(fā)展個(gè)體，而非僅僅為了薪水而工作的經(jīng)濟(jì)人。每年員工有一次定期資格認(rèn)證機(jī)會(huì)，專(zhuān)業(yè)資格認(rèn)證結(jié)果與員工薪酬職等掛鉤，部門(mén)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效相結(jié)合，每個(gè)部門(mén)的人員培養(yǎng)速度與規(guī)模和部門(mén)績(jī)效息息相關(guān)，部門(mén)管理者在提升部門(mén)績(jī)效的同時(shí)也更重視與關(guān)注員工的發(fā)展。

　　在專(zhuān)業(yè)晉級(jí)體系實(shí)施了三年后，2011年度通過(guò)考核增加薪酬的員工達(dá)80%，獲得崗位晉升的占28%，武漢復(fù)地員工主動(dòng)離職率從2011年的14%降低為2012年的6%，員工各專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)人才在專(zhuān)業(yè)晉級(jí)思路指導(dǎo)下，進(jìn)行復(fù)合性專(zhuān)業(yè)打通與學(xué)習(xí)，成功晉級(jí)高級(jí)經(jīng)理以上人員達(dá)到8人，助理總監(jiān)以上人員4人，有效地傳遞和推動(dòng)了“復(fù)地人才”的自身培養(yǎng)與發(fā)展。

信息來(lái)源于網(wǎng)絡(luò) 編輯：小竹

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