對組織來說，每一次變革，不管大小，都意味著重生，但重生后的組織是否能存活下來，則是個未知數(shù)，需要經過很長時間的檢驗。所以，不管是多么穩(wěn)妥的方案，不管事先做了多么精確的評估，變革本質上都是危險的，成功和失敗的概率一樣大，而人們普遍不樂意接受失敗，尤其是主導變革的人，所以，時刻記住一點：變革很危險，思變需謹慎，是非常重要的。這是本文為什么會叫危險的變革的原因。

    接下來我們討論一個問題：是什么會誘發(fā)變革？

    不同的人會有不同的答案，社會學家會說是具有一定特征的群體的需求無法被滿足帶來的動力推動了變革；經濟學家會說是效益的增長出現(xiàn)了不能被接受的拐點導致了變革；歷史學家會說是人類社會一亂一治的規(guī)律引發(fā)了變革；凡此種種，不一而論?？偨Y起來，就我而言，誘發(fā)變革的因素，如果只允許說兩個，我認為是：

    首先，變革有其客觀必要。大的變革，往往和一定的經濟、政治、社會的某種訴求有關，比如希望有較高的經濟增長，希望有能主導全局的力量出現(xiàn)，希望整個社會安定和諧，并且這種訴求在一定時間內，明顯無法通過既有的管理秩序得到實現(xiàn)，關于這一點，往大處舉例，比如希望國家富強但經濟始終低迷（從這個角度來說，希臘的變革遲早會發(fā)生），或者希望有占據主導地位的霸主出現(xiàn)但年年都是群雄割據（從這個角度來說，國內洗護行業(yè)的變革也遲早會發(fā)生）；往小處舉例，比如一個組織希望年年保持30%以上的效益增長但連續(xù)三年效益持續(xù)下滑，或者一個學生希望月月評三好生結果周周被老師請家長。這種主觀愿望和客觀實際之間的差距越大，客觀對主觀的制約越明顯，變革發(fā)生的概率越大，發(fā)生的越劇烈。

    其次，存在一個能主導變革的團隊或者個人。沒有一個思變的核心人物或者團隊，變革的需求再強烈也不一定會導致變革，因為缺乏這樣的人物或者團隊最終導致抱團沉底的案例屢見不鮮，清政府就是個典型的例子，如果當初李鴻章不是抱定中學為體西學為用的改良思想，而是置于死地而后生的變革欲望來主導晚清那場有名的維新運動，構建北洋水師，我們現(xiàn)在搞不好還處在王權統(tǒng)治之下呢。

    具備上述任一因素，可能會導致變革，但同時具備上述兩個要素，十有八九會帶來變革。

    這是我對變革的思考。

    好了，關于理論層次的思考到此為止了，我的知識有限，再探究下去難免會露出沒有文化的破綻^_^，接下來我將要開始講述的，是某企業(yè)（BO公司）在經營過程中發(fā)生的的一次實實在在的變革，我會詳細說明企業(yè)的歷史，背景，變革的原因，變革的策劃，乃至執(zhí)行變革的團隊以及最終的成型方案，并從中總結出對于該類企業(yè)來說，如何開展變革對企業(yè)來說，也許合適的，以供正在經歷這種變革或即將開展這種變革的同行企業(yè)參考。因為不同的公司有不同的背景，稍后文中提供的分析法則，處理方法或思路不一定適合所有公司，閱讀者應學會理性判斷和抉擇。

    與此次變革有關的公司，姑且稱之為BO公司，這是一間成立超過二十年的IT公司，主營業(yè)務是軟件項目定制和系統(tǒng)集成服務，和別的IT公司相比，它有三個非常明顯的特點：

    其一，它最主要的客戶（一段時間里也是唯一的客戶），是一個十分龐大的央企（姑且稱之為DA公司），DA公司在全國具有壟斷地位，對服務商的資質要求非常高，但企業(yè)一旦進入它的服務商名冊，除非是出現(xiàn)重大的政策調整影響到客戶的IT投資，或者企業(yè)本身犯了政治性的錯誤，否則一般不會被淘汰。簡言之BO公司和DA公司的合作模式就像是我們大學教育模式：嚴進寬出。

    客戶群的唯一性對BO公司產生了深刻的影響，在相當長一段時間內，BO公司整個業(yè)務體系幾乎完全圍繞DA公司展開，這種方式埋下了隱患。

    其二，它有著復雜的股權關系和權責關系。BO公司的前身是DA公司下屬的一個科室，專門為DA公司提供信息支持服務，后來，在DA公司的某次改制中，BO公司被分割出來，與當時較有實力的一家私營企業(yè)共同組成了BO公司，DA公司的一些管理人員隨著這次組建行為進駐BO公司，擔任股東，代表DA公司持股，這些人身份上是股東，與來自另外那家私營企業(yè)的自然人股東根據出資額大小，擁有對應的管理權限，但又不像其他股東那樣具備完整的資產處理權限。除此以外，由于種種歷史限制，BO的股權還較為分散，股東數(shù)量較多，且沒有誰占據絕對優(yōu)勢，換句話說就是：所有的股東都有建議權，但無人具有獨立的決策權。同時，由于DA公司的一些特殊規(guī)定，根據公司法成立的董事會本身不具備選擇企業(yè)高層管理人員的權限，BO公司的高層領導人員全部由DA公司直接任命。這種股權結構和權責體系帶來的最直接的后果是：董事會客觀上無法掌控企業(yè)的運營，只能做到最基本的約束，比如查看公司財務報表，聽取經營分析報告。

    其三，它有一群來自DA公司的正式員工。這群人員在BO公司內部被稱為主業(yè)人員，與之相對應的是面向社會和學校招聘的聘用制員工，主業(yè)人員具有央企正式員工身份，薪酬福利待遇享受DA公司標準，聘用制員工則按由BO公司根據人力市場通行的價格進行制定福利待遇標準，這一標準比照DA公司標準會低一些。BO公司的主業(yè)人員普遍是六七十年代出生的人，學歷多為中?；蚋咧?，這群原公司隨當年DA公司科室改制一起分入BO公司，客觀的說，主業(yè)人員不管是體能還是技能都不能跟聘用員工比（BO公司對外招收的員工普遍為本科學歷，一線員工平均年齡不超過30歲，中層干部平均年齡不超過40歲），但因為在企業(yè)工作數(shù)十年，薪酬福利待遇又比照央企標準，總體來說較為優(yōu)渥。